RI INTERVIEW. Renata Duretti & Michele Marchesan: “Il futuro del Retail passa da leadership più chiare, allineamento e meritocrazia visibile”

Intervista a Renata Duretti & Michele Marchesan, CO-Founder & Managing Partner, MD Closer

Dal vostro osservatorio diretto, quali cambiamenti vedete su leadership e cultura nel Retail/GDO?
Dal nostro osservatorio nel Retail e nella GDO vediamo tre evoluzioni molto chiare.
La prima riguarda la leadership. È sempre più “operativa e relazionale”. La pressione su risultati, turni e cambiamenti continui ha reso il middle management – capi reparto e direttori – il vero snodo organizzativo. Oggi non basta presidiare standard: serve dare direzione, gestire team multigenerazionali e tradurre le decisioni aziendali in comportamenti coerenti. Le aziende chiedono modelli di leadership più chiari, che aiutino i manager a essere megafono delle scelte, non parafulmine delle tensioni.
La seconda riguarda cultura e valori. In contesti dove convivono nuove generazioni, nuovi ruoli e nuovi linguaggi, i valori funzionano solo se diventano criteri decisionali quotidiani: come si assegnano i carichi, come si distribuiscono opportunità, come dialogano sede e punti vendita. Quando questo non accade, emerge cinismo e disingaggio.
La terza evoluzione è legata alle aspettative delle persone: meno cultura del sacrificio, più richiesta di equità, senso e prospettiva. Le aziende più evolute stanno lavorando su pratiche visibili e coerenti, perché Retention e produttività dipendono sempre più da questo equilibrio.

Quali difficoltà incontrano le realtà strutturate nell’allineare business e persone?
La difficoltà principale è che l’evoluzione del business corre più veloce dell’organizzazione.
I ruoli cambiano – emergono competenze digitali, e-commerce, analisi dati – ma spesso recruiting e sviluppo restano frammentati: annunci poco chiari, aspettative disallineate, processi lenti. Questo genera scoperture operative e frena l’innovazione.
Allo stesso tempo l’HR è chiamata a essere più strategica, ma senza sempre avere strumenti di governo chiari. Il rischio è “correre dietro” invece di guidare.
Un nodo ricorrente è la distanza sede–punti vendita: quando la comunicazione non è coerente e il feedback non risale, si perde velocità ed efficacia.
Infine, la percezione di meritocrazia. Dove mancano criteri espliciti di crescita e mobilità, aumenta la frustrazione e si riduce l’engagement.
Nel nostro lavoro di HR advisory non aggiungiamo iniziative, ma aiutiamo le aziende a creare allineamento e scelte praticabili: ascolto organizzativo per individuare dove il sistema perde energia, workshop di riallineamento della leadership, assessment mirati sui ruoli chiave, coaching sulle figure di snodo, revisione dei processi HR critici. L’obiettivo è rendere le decisioni più coerenti e sostenibili.

Guardando al futuro, quali direzioni sono prioritarie?
Vediamo cinque priorità.
Un modello di leadership semplice e allenabile, soprattutto per il middle management.
Un sistema di ascolto continuo e leggibile, che trasformi i segnali in decisioni visibili.
Criteri di meritocrazia espliciti, per ridurre le zone grigie e attrarre talenti.
Strategie di Attraction e Retention che raccontino il Retail come industria, non solo come insieme di posizioni aperte.
E una disciplina strutturata di Succession Planning: familiare o manageriale, preparata con criteri chiari e accompagnamento mirato. Rimandare significa aumentare la complessità proprio quando servirebbe stabilità per innovare.