Il secondo appuntamento con la rubrica dedicata alle interviste “dal mondo”, vede protagonista Jacques Creyssel, Délégué Général, Fédération du Commerce et de la Distribution (FCD) e Chairman, Federation of International Retail Associations (FIRA), che ci spiega come Covid-19 abbia portato all’accelerazione di alcuni processi innovativi che erano già in atto nel settore Retail, e quali sono le priorità da tenere in considerazione in un clima di incertezze.

Il Covid 19 ha portato il commercio in un’era di incertezza. Incertezza sulla sopravvivenza dei negozi non alimentari, che hanno dovuto chiudere. Incertezza sul commercio online. Incertezza sui consumi. Incertezza sulle conseguenze del ruolo sempre crescente dei pure player americani e cinesi.

Queste incertezze sono ancora più importanti, se pensiamo che il mondo Retail stava già vivendo, prima della crisi, quattro rivoluzioni simultanee, che si alimentavano a vicenda:

– La rivoluzione del modello di business da parte dei principali attori del settore.
Negli ultimi 50 anni, la grande distribuzione ha occupato un posto crescente nella vendita al dettaglio di prodotti alimentari, e non alimentari. Il modello su cui si basava prevedeva un forte aumento del volume delle vendite, bassi costi di servizio, lunghi termini di pagamento e alti tassi di interesse. Tutto questo è scomparso. La crescita è debole. I negozi stanno reinvestendo nei centri città. I termini di pagamento sono stati ridotti e i tassi d’interesse sono negativi. Risultato: molti attori sono indeboliti e hanno pochi mezzi per investire.
– La rivoluzione della concorrenza, con l’e-commerce che cambia tutto nel rapporto con il consumatore (qualsiasi cosa, ovunque, in qualsiasi momento), ma anche con lo sviluppo di nuovi servizi di consegna, come il cash & carry.
– La rivoluzione digitale, con tre grandi evoluzioni: il ruolo crescente dei dati, che crea sia risorse che nuova concorrenza; l’utilizzo di attività diverse, con il rischio di perdere quelle redditizie; l’intelligenza artificiale o la robotizzazione, con relative conseguenze sulla città e sull’occupazione.
– Infine, la rivoluzione dei consumi: aumento della domanda di prodotti di “qualità” per il settore alimentare, conseguenza di una maggiore attenzione da parte dei consumatori alla salute; calo delle vendite di prodotti non alimentari come per l’abbigliamento, con una crescita del second hand legata anche ad una crescente attenzione per le tematiche ambientali.

La crisi che stiamo vivendo dall’inizio del 2020 ha accelerato queste rivoluzioni, con:
– L’accelerazione del digitale e del click & connect: molte imprese, di qualsiasi dimensione, sono riuscite a sopravvivere solo grazie al digitale. La nuova regola diventa “No Digital=No Business”. Questa accelerazione è stata ancora più evidente nel settore alimentare, in cui si è assistito a un aumento del progresso pari a nove anni in nove mesi, anche se la situazione è diversa da paese a paese, con una quasi stabilizzazione in Asia del 22%.

– Un’accelerazione delle disparità tra i diversi settori del commercio: ci sono settori che hanno beneficiato di questa crisi. Oltre alla grande distribuzione, un esempio viene dalla vendita di prodotti o attrezzature per la casa, soprattutto in un periodo in cui le persone sono costrette a passare la maggior parte del tempo nelle proprie abitazioni. Anche il divario tra piccole e grandi imprese si è spesso ampliato, creando una forma di dualità. Tutta una parte del panorama della vendita al dettaglio dovrà essere ricreata.

– L’accelerazione dello smart working: il calo dei viaggi, del turismo, della ristorazione, del traffico nei negozi…È probabile che questa tendenza sia di lunga durata, il che avrà gravi conseguenze per molte imprese, soprattutto quelle che dipendono dal turismo professionale.

Quali sono le prospettive alla luce di queste incertezze? Quattro le priorità da tenere in considerazione:

1. Sarà necessario aiutare i rivenditori a cambiare la loro cultura e, in particolare, ad adottare sempre più un modello omnichannel. Aiutandoli a capire che l’online non è un’attività complementare, ma che deve essere totalmente integrata.
2. Stati Uniti e Europa dovranno convincersi che il commercio è un’attività strategica, che richiederà investimenti molto importanti per modernizzare i negozi, sviluppare la logistica, digitalizzare le vendite, ecc.
3. Dovremo creare un vero e proprio modello paritario per permettere alle nostre imprese di resistere ad Amazon, Alibaba, Tencent, le cui attività e i cui investimenti sono cresciuti fortemente durante la crisi. Ciò richiede, in particolare, una rigorosa uguaglianza delle regole legali e fiscali.
4. Infine, dovremo porre la reputazione al centro del nostro rapporto con i clienti. Questo è anche il tema della concorrenza, in termini di ambiente, relazioni con i fornitori e relazioni sociali. Con una difficoltà: durante la crisi, l’immagine del business è migliorata. Le cassiere sono diventate delle “eroine”. Ma, allo stesso tempo, i loro posti di lavoro sono quelli più a rischio. Questa sarà senza dubbio una delle contraddizioni più difficili da risolvere.

English Version:

The Covid 19 has ushered commerce into an era of uncertainty. Uncertainty about the survival of closed non-food stores. Uncertainty about the place of online commerce. Uncertainty about consumption. Uncertainty on the consequences of the ever increasing role of the American and Chinese pure players.

These uncertainties are all the more important because retail was already subject, before the crisis, to four simultaneous revolutions, which fed each other:

– The revolution in the business model of the major retail players. Over the last 50 years, major retailers have taken a growing place in food retailing but also in non-food retail. Their model was based on a strong increase in sales volume, low land costs, long payment terms and high interest rates. All this has disappeared. Growth is weak. The stores are reinvesting in the city centers. Payment terms have been reduced and interest rates are negative. Result: many players are weakened and have little means to invest.
– The revolution of competition, with e-commerce that changes everything in the relationship with the consumer (anything, anywhere, anytime), but also more recently the development of delivery, cash & carry.
– The digital revolution, with three major evolutions: the growing role of data, which creates both resources and new competition; the use of many different activities, with the risk of losing those that are profitable; and artificial intelligence or robotization, with their major consequences on the city and employment.
– Finally, the revolution in consumption, which is also manifold: increased demand for quality products for food, due to health concerns, but lower sales of other products such as clothing, to the benefit of the second-hand. With a rise in environmental concerns.

The crisis we have been experiencing since the beginning of 2020 has accelerated these revolutions, with:

– The acceleration of digital and click & connect. Many businesses, whatever their size, have only managed to survive thanks to digital. The new rule becomes no digital=No business. This acceleration has been massive in the food industry, with up to 9 years of progress in
9 months, even if the situation is different from country to country, with a near-stabilization in Asia at 22% however.
– An acceleration of disparities between retail sectors. Food retail has benefited from the crisis due to the closure of restaurants, schools… Similarly, the home equipment retail sector is developing, thanks to teleworking. The personal equipment sector has been hit by the crisis again. The gap between small and large businesses has also often widened, creating a form of duality. A whole part of the retail landscape will have to be recreated.
– The acceleration of home-working, with its corollaries, the drop in travel, tourism, catering, traffic in stores… It is likely that this trend will be long-lasting, which will have serious consequences for many businesses, especially those dependent on professional tourism.

What is the outlook in this ocean of uncertainty? Four priorities are, to say the least, unavoidable:
1. It will be necessary to help retailers to change their culture and, in particular, to move towards a true omnichannel commerce. By helping them to understand that online is not a complementary activity but one that must be totally integrated.
2. The States and Europe will have to be convinced that commerce is a strategic activity, which will require very significant investments to modernize stores, develop logistics, digitalize sales, etc.
3. We will have to set up a real “level playing field” to enable our businesses to resist Amazon, Alibaba, Tencent, whose activity and investments have grown strongly during the crisis. This requires, in particular, strict equality of legal and taxation rules.
4. Finally, we will have to put reputation at the heart of our relationship with our customers. This is also the subject of competition, in terms of the environment, relations with suppliers and social relations. With one difficulty: during the crisis, the image of the business has improved. The cashier hostesses have become the new heroes. But, at the same time, they are the jobs most at risk. This will undoubtedly be one of our most difficult contradictions to solve.